작년에 학교에서 DMS라는 프로젝트를 진행했을 때 팀 단위에서 결정하거나 이끄는 능력이 많이 부족하다는 것을 느꼈다. 프로젝트 진행 당시에는 프로젝트에 관련된 일을 하느라 정신없이 지냈는데, 프로젝트가 끝나고 나서 내가 어떤 부분에서 잘못 행동했는지를 객관적으로 돌아볼 수 있으면 좋겠다는 생각이 들었다.
리더였던 나 자신을 성찰하기 위해서 『팀장의 탄생』과 『실리콘밸리의 팀장들』을 읽었다. 팀을 이끌 때 어떤 방식으로 팀원과 소통(업무 지시나 피드백, 동기부여)해야하는지를 설명하는 내용이었다. 리더가 되기 위해선 생각보다 더 많은 것을 고려해야한다는 것을 느꼈다. 각 팀원이 프로젝트에 대해 가지고 있는 목표를 가능한 한 일치시키고, 회사나 팀 관점에서 더 나은 선택을 할 수 있도록 단호하게 결단하는 능력이 필요하겠다는 생각이 들었다.
이젠 3학년이 되어 프로젝트를 본격적으로 주도할 기회가 거의 없다. 그래서 책을 읽고 알게된 점을 아직 실질적으로 적용해보진 못했다. 앞으로 다른 프로젝트에 참여하게 된다면 그 경험을 활용해 팀에 더 잘 기여하는 사람이 되어야겠다는 다짐만 해보았다.
지금의 내 능력은 팀을 이끌기엔 당연히 턱없이 부족하다. 학교에서는 리스크가 크지 않아 시도할 수 있었지만, 회사에 간 이후에는 이보다 더 큰 책임을 가지고 복잡한 상황을 맞을테니 장난으로라도 ‘회사에서 높은 직급이나 팀장이 되고싶다’는 식의 목표를 세울 수가 없다. 미래에 내가 사람을 매니징하는 일을 즐기거나 잘할 수 있을지에 대한 확신도 자신도 없기 때문이다.
(그렇게 생각하면 학교에서 크지 않은 리스크를 가지고 도전할 수 있었던 건 정말 행운이었다.)
그런데 얼마 전에 회사 면접을 보면서 ‘개발자로서 경력을 쌓으면 매니저와 인디비주얼 컨트리뷰터 중 어느 방향으로 가고싶냐’라는 질문을 받았다. 팀 전체의 방향을 이끄는 것과 개인으로서 기술적으로 깊게 기여하는 것 중 어느쪽에 더 관심을 가지고 있는지를 묻는 질문이었던 것 같다.
그래서 나는 이렇게 답변했다.
지금은 확신할 수 없다. 하지만 일단 지금은 리더를 하기 위한 자질이 부족한 상태인 것 같다.
리더가 되기 위해선 각 팀원의 생각과 목표를 이해하고, 회사나 팀 관점에서 합리적인 선택을 내릴 수 있는 능력이 필요하다고 생각한다. 하지만 그러한 능력이 리더가 되기 위해서만 필요한 건 아닌 것 같다.
인디비주얼 컨트리뷰터 방향을 선택하더라도 결국 팀 속에서 협업하고 상호작용하면서 일할텐데, 그러면 결국 팀과 팀원을 이해하는 능력이 있어야 더 좋은 성과를 낼 수 있다는 사실은 같다고 생각한다.
그렇기 때문에 앞으로 커리어를 쌓아나가면서 주변 팀원이나 리더분들을 보면서 배우고 싶다. 팀원을 이해하고 소통하는 능력을 더 키운 다음 리더를 할 수 있을 만큼의 역량을 가졌다는 생각이 들면 매니저를, 그렇지 않다면 인디비주얼 컨트리뷰터를 선택할 것이다.
그리고 좋은 개발자도 개발자지만, 더 좋은 사람으로서 성장하려면 다른 사람을 이해하고 소통하기 위해 노력해야하는 것 같아서 두 방향에서 모두 최선을 다해보고 싶다.
이 내용을 조금 더 두서없이 말했다.
다소 애매한 답변이지만… 아직 매니징의 역할도, 인디비주얼 컨트리뷰터의 역할도 제대로 해보지 않은 신입으로서 생각할 수 있는 최선이었다고 생각한다. 리더가 되고 싶은지 아닌지를 떠나서 지금의 나로서 팀에 좋은 영향을 주는 팀원이 되기 위해 노력하는 것이 두 방향 모두로 나아가는 일이라는 것이다.
그리고 조직을 이끄는 사람이 어떤 방식으로 결단하고 관리하는지를 이해하면 팀원의 입장으로서도 조직에 더 효율적으로 기여할 수 있다고 생각한다. 그 방식을 이해하려는 노력이 꼭 ‘리더가 되고 싶어서’는 아니지만, 리더가 될 수 있는 기회가 주어졌을 때 그 자세가 큰 도움이 될거라는 건 확실하다.
그렇기 때문에 나는 더 좋은 팀과 리더쉽에 대해 관심을 가지고 있다. 면접을 본 후에 문득 이 내용이 다시 생각나서 관련된 책을 한 권 더 읽고싶어졌다. 그래서 이 책을 읽기 시작했다.
책 내용
C의 유전자를 가진 사람은 자신의 역량과 가능성을 최고로 끌어올리는 사람이다.
그런 사람들은 전문성과 의사결정권을 가지고 회사의 핵심적인 역할을 한다.
C레벨의 영향력이 커지고 직급 구조가 바뀌고 있는 상황에서 자신의 가치를 높이기 위해선 다양한 준비를 해야 한다. 미리 학습하고, 의사 결정할 수 있는 기회를 탐구하고, 빠른 의사결정을 하는 연습이 필요하다.
이 책은 회사를 이끄는 C레벨이 되기 위해 어떤 태도와 전략을 가져야하는지를 구체적으로 설명한다. 전반적으로 ‘이렇게 행동하면 C레벨이 될 수 있다’는 식의 내용이지만, 꼭 C레벨이 아니더라도 회사에 능동적으로 기여하기 위해 참고할 수 있는 원칙들을 소개한다.
C의 시대
계급주의 시대에서 능력주의 시대로 전환되면서 유능한 엘리트의 시대가 찾아왔다. 유능한 엘리트의 시대에는 중간관리자가 많이 필요하지 않다. 유능한 엘리트인 디렉터라면 스스로도 업무를 모니터링할 수 있기 때문에, 단계별 업무 보고를 중심으로 하는 전통적인 중간관리자로서의 능력은 이젠 불필요하다.
새로운 시대에는 일을 총괄하고, 기획하고, 운영하는 소수의 디렉터(director)와 그들이 의사결정하고 지시한 일을 수행하는 오퍼레이터(operator), 단 두 가지 집단만이 남게 될 것이다.
여기서 C는 자기 일을 총괄하는 자리다. 주도적인 사람만이 C의 유전자를 개발해 C레벨이 될 수 있다. C레벨은 자신의 역량을 100% 활용해 해당 직무와 회사, 심지어는 산업 전체의 판도까지도 바꿀 수 있다.
C의 유전자를 만드는 법
기업 운영의 최대 리스크는 크게 다섯 가지이다.
- 결정 (성장을 저해하는 잘못된 결정과 그로 인한 손실)
- 자만 (만족 상태에서 오는 정체)
- 운용 (운용 능력 부재로 인한 실행력 감소)
- 평판 (악담이 불러오는 생산력 감소)
- 협상 (빅딜 앞에서의 협상력 부재)
이를 역으로 생각하면 기업이 C레벨로 어떤 사람을 원하는지 알 수 있다:
- 첫째, 스스로 기업에 올바른 길을 제안할 수 있는 사람
- 둘째, 만족하지 않는 사람
- 셋째, 성공적 과업 달성을 위해 다른 이들을 운용할 수 있는 사람
- 넷째, 평판을 관리할 수 있는 사람
- 다섯째, 협상을 가장 유리한 방향으로 이끌어내는 사람
올바른 길 제안하기
업무에 대한 최종 의사결정을 분석하라.
많은 직장인이 ‘왜’에 대한 고민 없이 그저 내게 주어진 일이라는 생각에 기계적으로 업무를 처리한다. 반면 무언가를 할 때마다 자신이 그 일을 왜 해야하는지, 나아가 누가, 왜, 무슨 의도를 갖고 이런 결정을 내렸는지를 고민하는 소수의 사람들이 있다. 비록 자신이 의사결정을 하는 위치에 있는 것은 아니지만 의사 결정권자의 시선으로, 한 의사결정이 현재 자기의 업무로 연결되기까지 어떤 과정을 거쳤는지를 이어보는 것이다.
이러한 고민을 해본 구성원이 훨씬 빠르게 성장하며, 옳은 결정을 할 수 있는 C의 유전자를 만든다. 회사에서 하는 일은 누군가의 의사결정이 만들어낸 결과이다. 그 일에 어떤 권한을 행사할 수는 없을지라도, 최소한 그 일에 대해 얼마나 알 것인지는 스스로 결정할 수 있다. 따라서 의사결정이 옳은지 여부를 스스로 고민하고 판단해보면 좋다.
의사결정을 할 때 그 결정이 옳은지 판단할 수 있는 기준으로 ‘WRAP’ 법칙을 사용할 수 있다.
- Widen your options? (충분한 선택지를 갖고 있었는가?)
- 선택지가 많은 경우 실패율또한 낮아진다.
- Reality-test your assumptions? (의사결정에 대한 검증을 했는가?)
- 확증 편향을 방지하기 위해서는 객관적인 자료를 통해 해당 의사결정의 문제점을 적극적으로 찾는 노력이 필요하다.
- Attain distance before deciding? (심리적 거리를 확보했는가?)
- 의사결정에 자신의 감정이 들어가 있지는 않은지 확인해야 한다.
- Prepare to be wrong (최악의 경우에 대한 계획을 세웠는가?)
- 언제든 잘못된 의사결정을 할 수 있음을 인정하고, 최악의 경우에 대한 대비책을 항상 세워둬야한다. 최악이란 현재의 잘못 떄문에 생기는 것이 아니라 미래의 대안이 부재하기 때문에 생긴다.
의사결정을 직접 실행할 기회를 잡자.
회사를 다니면서 의사결정을 직접 실행할 수 있는 기회에 적극적으로 임한다면, 성장을 위한 경험을 쌓을 수 있다. 그리고 기업의 고민에 대한 의사결정 역량이 있음을 증명할 수 있다.
네이버에 입사한 후 만화 시장을 디지털 플랫폼으로 옮기자는 아이디어를 제시하여 실행했던 네이버웹툰의 김준구 대표처럼, 회사에서 사업을 적극적으로 제안하여 기회를 만들 수도 있다.
빠른 결단을 내려야 한다.
‘장고 끝에 악수 둔다’는 말이 있듯이, C레벨에게는 오랜 시간을 들여 신중하게 내리는 의사결정보다 신속하고 결단력 있는 의사결정이 더 요구된다.
엘레나 보텔로와 킴 파월이 2000명의 CEO을 조사하여 연구한 결과, 성공한 CEO가 반드시 옳고 훌륭한 경정만을 해왔던 것은 아니라는 사실을 밝혀냈다. 그리고 오히려 성공한 CEO일수록 ‘옳은 의사결정’보다는 ‘결단력 있는 의사결정’을 더 많이 했다는 사실을 발견했다.
과거에는 세상이 10년 주기로 바뀌었다면, 지금은 1년 만에도 완전히 바뀔 수 있다. 이런 세상에서는 빠르게 결단하는 것 그 자체가 성장의 원동력이 된다. 정답을 찾느라 시간을 쓰는 행위 자체가 조직에 독이 될 수 있고, 그 속도를 좌우하는 것이 의사결정권자의 결단력이다. 따라서 조직이 다양한 실패를 빠르게 경험하는 것이 장기적으로는 더 큰 자산이 될 수 있다.
만족하지 않기
생명체의 입장에서 가장 두려운 것은 멈추는 것이다. 진화의 관점에서 답보한다는 것은 곧 후퇴가 시작된다는 뜻이다. 진화의 역사에서도 대부분의 종은 멸종하기 직전 진화도, 퇴보도 하지 않는 ‘정지 상태’를 겪었다. 요즘처럼 시시각각 변하는 시장에서 걸음을 멈춘다는 것은 곧 시장의 변화 추세를 읽지 못하고 점차 감을 잃어가고 있다는 의미다.
빌 게이츠는 “만족에 취하는 순간 발전은 없다”라는 말을 통해 만족이야말로 변화의 큰 적이라고 경고했다. 만족한다는 건 자신이 덧붙일 것 없는 상태에 도달했다고 스스로 인정하는 것과 같다. 그 상태에서는 더 이상의 욕심이 생기지 않는다. 욕심을 잃어버리는 순간 변화해야 한다는 계기도 함께 잃어버린다. 그곳에서 멈추는 것이다. 변화를 만들어내기 위해서는 언제나 만족을 경계하고 항상 불만족해하는 자세로 임해야 한다.
질문을 통해 변화 창조하기
그렇다면 불만족한 상태를 유지하기 위해서는 무엇이 필요할까? 이를 위해선 ‘질문하는 습관’을 가져야한다. 질문한다는 것은 아직 모르는 것이 남아있다는 뜻이고, 무언가를 채우지 못했다는 허기가 있는 한 인간은 결코 만족에 이르지 못한다. 그래서 C레벨은 끊임없이 질문을 던지는 사람이어야 한다.
정말 궁금한 것이 없는데 어떤 질문을 해야하느냐고 물을 수도 있다. 하지만 질문은 궁금증이 생기면 저절로 나오는 것이 아니다. 호기심이 생기지 않더라도, 혹은 당연하다고 생각되더라도 일단 질문을 해보려는 노력이 있었기에 그들은 불만족한 상태를 유지할 수 있었다.
C레벨이 해야 하는 질문은 오퍼레이터가 아닌 디렉터의 것이어야 한다. 즉, C레벨에게 좋은 질문이란 기업의 시선에서 시작한 질문이다. 기업의 시선에서 질문하다 보면 결론적으로 원인이 아니라 방법을 묻게 된다.
질문으로 방법을 물었다면, 그 답을 통해 현재의 상태를 개선하고 변화를 창조할 수 있다.
변화에 대응하기
변화를 창조하는 것도 중요하지만, 세상의 변화에 대응하고 따라가야하는 경우도 있다.
외부로부터 오는 변화에 대응하기 위해선 메타인지가 필요하다. 인지의 과정에 대해 인지하는 행위다. 자신이 아는 것과 모르는 것을 정확히 구분하고, 자신의 행동이 어떠한 결과를 불러올 수 있는지 자각하는 것이다.
변화를 받아들일 때는 그 변화로부터 감정을 분리해야한다. 또한 변화를 작은 부분으로 쪼갠 뒤, 부분을 분할 정복 하는 식으로 파악해나가면 변화의 실체와 본질을 보다 또렷이 볼 수 있다.
변화의 본질을 똑바로 봄으로써 변화에 대응할 수 있다.
팀 운용하기
C레벨은 회사 운영의 한 축을 맡는 사람이며, 이 일은 여러명이 합심하여 이뤄야 하는 일이다. 따라서 C레벨은 팀을 운용하는 능력을 가져야한다.
능동형 오퍼레이터
C레벨은 자신의 팀원을 능동형 오퍼레이터로 만들어야 한다.
능동형 오퍼레이터는 지시받은 일의 목적을 이해하고 그 일을 성공시키기 위해 적극적으로 사고한다. C레벨의 빠른 의사결정 능력과 능동형 오퍼레이터들의 적극적인 실행력이 합쳐지면, 결국 그 의사결정은 C레벨이 생각했던 결과를 가져온다.
즉, C레벨과 팀원의 관계는 무엇이 정답인지 논의하는 관계가 아니라 결정한 것을 정답으로 만들어가는 관계이다. 통찰과 전략은 C레벨의 몫이고, 전술과 실행은 팀원들의 몫이다. C레벨과 팀원 사이에는 강력한 신뢰 관계가 구축되어야 하고, 이를 근간으로 C레벨은 팀원을 능동적인 오퍼레이터로 성장시켜야 한다.
팀원을 능동형 오퍼레이터로 만들기 위해서는:
- 명분을 제공해야 한다. 팀원에게 일의 의미를 명확히 설정해준다는 뜻이다. 일의 의미를 무엇으로 설정하느냐에 따라 일의 몰입도는 엄청나게 달라진다. 우리가 해야 할 과업을 기능이 아닌 가치의 관점으로 해석한다.
- 모든 책임으로부터 자유롭게 해줘야 한다. 팀원이 맡은 과업을 스스로 실행하고 발전시킬 수 있는 권한은 주되, 모든 책임은 C레벨이 진다는 것을 각인시키는 일이다. 팀원들에게 안정감을 담보해줄 수 있는 존재가 되어야 한다.
- 보상을 확실하게 제공해야 한다. 지금 하는 일로 인해 팀원 개개인이 어떤 성장을 이뤄낼 수 있는지를 명확히 알려줘야 한다. 그래야 팀원이 일을 비로소 진짜 자신의 것으로 인식할 수 있다. 팀원이 자신에게 부여된 과업을 성공적으로 완수했다면 그에 합당한 권한과 기회를 추가로 제공해줘야 한다.
평판 관리하기
C레벨은 공개 채용을 통해 뽑지 않는다. 서류가 아닌 사람의 평가에 의해 선별된다. 맡겨진 역할을 훌륭히 수행했던 이력이 있어야 하고, 지금도 여전히 업무에 대한 역량이 높아야 하고, 마지막으로 인성과 태도에 리스크가 없는 사람이어야 한다.
당신이 얻어야 할 평판은 기업이 리스크라 판단하지 않으며 타인이 당신을 추천할 때 자신의 신용에 누가 되지 않을 것이라 판단할 정도, 그렇지만 당신을 얕보지는 못할 정도의 선함의 수준이다. 적절한 선함을 갖추려면 주도성을 갖고 선하게 행동하면 된다. 스스로의 기준과 규칙을 갖고 그에 따라 선하게 행동하는 것이다. 스스로 확신을 갖고 행동할 때 나오는 선함이 진짜 선함이다.
전략적 호의
펜실베니아대학의 교수인 애덤 그랜트는 현대 사회의 사람들을 기버, 테이커, 매처 세 부류로 나눴다. 기버는 받는 것보다 주는 것을 더 좋아하는 성향, 테이커는 준 것 이상으로 받기를 원하는 성향, 매처는 받은 만큼만 돌려주려는 성향이다.
그랜트가 분석한 결과 다른 사람에게 주기만 하여 자원과 시간을 불필요하게 소모하는 기버는 낮은 성과를 보였다고 한다. 반면 기버에게만 호의를 베푸는 기버는 높은 성과를 보였다. 전략적인 선함을 실천했다.
상대가 테이커라면 굳이 그 사람에게 시간과 정성을 쏟아가며 도움을 줄 필요가 없다. 원만히 거절하는 법을 배워서 최대한 멀리하는 것이 당신의 소중한 시간을 아끼고, 평판도 지키는 길이다. 상대가 기버 성향이라면 그 사람과 네트워킹 해야한다. 기버에게는 미래를 위해 투자한다는 마음으로 먼저 많은 것을 베풀어야 한다. 기버에게 무언가를 해주는 행위는 네트워크라는 아주 귀한 자산을 선물해준다.
좋은 평판을 받고 싶다면 선한 행동은 반드시 희소성을 가져야 한다.
협상하기
C레벨이 진행하는 모든 의사결정에는 대외적인 협상 과정이 필요하다.
협상은 상대가 원하는 것과 내가 원하는 것을 서로 교환하는 행위다. 그러려면 일단 내가 원하는 것이 무엇인지 알아야 상대에게 요구할 수 있다. 자신이 무엇을 원하는지 명확하게 규정하는 것이 협상의 기본이자 가장 중요한 요소이다.
협상의 주요 원리
- 상대의 요구와 욕구를 분리시켜 분석하는 것. 상대의 숨은 욕구가 무엇인지부터 파악해야 한다.
- 협상이 원하는 대로 이루어지지 않았을 경우에 선택할 수 있는 차선책(일명 BATNA)이 있어야 한다.
- 셋째, 시간과의 싸움. 마지막 10%의 시간대에 90%의 협상이 이루어진다.
- 협상의 성패를 결정하는 것은 협상 대상자와의 신뢰 형성이다.
- 역할 전환을 통해 상대의 표준을 알아내야 한다.
느낀점
스스로 좋은 결정을 빠르게 내리기 위해 노력하고, 그 결정의 결과에 대해 끝까지 책임감을 가지는 것. 그리고 적극적인 질문을 통해 성장하는 것. 그리고 다른 사람과의 호의적인 관계를 유지하며 평판을 관리하는 것.
위에서도 얘기했듯, 이러한 원칙들은 그냥 자신의 가치를 높이고 회사에 능동적으로 기여하기 위해 참고할 수 있는 원칙들인 것 같다. 내가 회사 생활을 제대로 해보지 않아서… 이러한 원칙을 지키기 위해 고려할 점이나 어려운 점이 뭐가 있을지 아직 잘 모르겠다.
경력을 쌓고 시니어가 되면 내가 어떤 방식으로 팀에 기여할 지에 대해 더 깊게 고민할 수 있지 않을까.
회사에서 일을 하는 한은 계속해서 곱씹어서 생각해볼 주제인 것 같다.
과연 나는 매니저과 인디비주얼 컨트리뷰터 중 어느 쪽에 더 맞는 사람일까?
